Les Mondes de P-Val: mai 2011

mardi 31 mai 2011

Science&Vie, ou comment les titres d’un journal sont la passerelle d’un Monde voulu

J’ai découvert dans le blog Semiozine ce post passionnant de Sophie Ceugniet sur les titres du journal Science & Vie : http://www.semiozine.com/les-titres-de-science-vie-je-phrase-donc-je-sais/

Lisez-le, pour son intérêt propre mais aussi pour la traduction « Monde » que l’on peut en faire … A vous


… c’est bon, vous l’avez lu ? Alors partageons le génie de l'équipe de Sciences&Vie :


1/ Le Monde voulu de Science & Vie est formalisé. Sophie Ceugniet le formule ainsi « être le relais d’une expertise scientifique ». Science & Vie nous dit : « Je sais. Non pas parce que je suis la science, mais parce que j’en suis le relais ».

2/ Ce Monde voulu est plus qu’un positionnement marketing. Il permet d’expliquer aux rédacteurs du Journal ce qu’ils doivent être pour leurs lecteurs, de manière explicite. Chez P-VAL, nous disons « Nous habitons un Monde, pas un positionnement ou une stratégie ». La grandeur de ce Monde se traduit par exemple par cette maxime « Vulgariser n’est pas galvauder la vérité, ce n’est pas diminuer la portée de la science. C’est au contraire l’augmenter : la science à la portée du plus grand nombre ».

3/La titraille de Science & Vie est emblématique de son Monde. Cette titraille est aussi une passerelle entre le Monde du lecteur et le Monde du Journal.
(Titraille : mot des typographes qui englobe toutes les formes de titre et sous titres des articles d’un journal). Regardez ce qu’en dit Sophie Ceugniet. : « le titre-phrase » est une règle quasi absolue chez Science & Vie. Le magazine signifie ainsi, page après page, son positionnement : être le relais d’une expertise scientifique ... En feuilletant Science & Vie, on est frappé par la constance formelle des titres. Des phrases construites, complètes, parfois même avec subordonnée… Un choix de formulation qui va à l’encontre de la pratique dominante en matière de titres de presse : courts, exclamatifs, clins d’œil, à effets de style… Bref, le titre informatif pur contre le titre incitatif … Énoncer systématiquement des informations de nature scientifique sous forme de phrase complète, c’est leur apporter une dimension gnomique, cette forme utilisée pour énoncer des vérités générales reconnues par tous. Le type même de l’énoncé gnomique : « La Terre tourne autour du Soleil ».

4/J’imagine que les nouveaux rédacteurs de Science & Vie sont formés à cette façon de titrer leurs articles. Nous dirions donc que l’apprentissage du titrage est une passerelle entre leur Monde actuel (leur passé de scientifique ou de rédacteur dans des revues spécialisées) et le monde voulu de Science & Vie.
Cette passerelle a toute les caractéristiques de la bonne passerelle «simple, emblématique, porteuse de sens».
Cette passerelle s'apprends : vous trouverezdes passerelles formations sur le site  P-VAL

Bon Monde à tous.

François Varin

lundi 30 mai 2011

Comment entretenir la dynamique d’une relation client, en Build et en Run?

Dans le Monde des entreprises de services, le Build c’est la création de la solution qui a été vendue au client, le Run c’est la gestion de l’exploitation de cette solution.


Pour qui l’a vécu en tant que fournisseur, entretenir la dynamique d’une relation client en build ou en run est souvent difficile, P-VAL parle même de l’existence d’une « vallée de la mort ». L’image est claire : imaginez les équipes – celle du fournisseur et celle du client - dans le désert, survolées par des vautours (les financiers ?), avec peu de ressources, une chaleur d’enfer et des attaques périodiques d’utilisateurs et de décideurs inquiets, mécontents et dont les priorités changent ; et en plus ces équipes sont nombreuses, 3, 10, 50 personnes.

Les risques de démotivation, d’incompréhensions, de conflits sont évidents et sont la réalité de la plupart des projets.

L’un de nos clients a trouvé une solution pour gérer cette vallée de la mort. Cette solution vous paraitra peut être une évidence … sûrement … mais eux, ils la mettent en œuvre !

Cette entreprise a décidé que pour tous ses grands projets de Run, le Responsable du Service du client concerné organise une ou deux fois par an, une réunion qui réunit toute son équipe, pendant une demi-journée ... avec le client.

La manière d’animer cette journée est très intelligente, je vous en livre le principe de base.. Cette journée est largement animée par le client lui-même. Elle est le moment pour lui d’expliquer - à toute l’équipe du fournisseur, en direct et sans filtre – ses objectifs, le contexte politique, ce qui a été atteint, ce qui reste à faire, les évolutions en cours, etc. Elle est aussi l’occasion de dire merci à l’équipe.

Autrement dit, et dans le langage des Mondes, ces réunions sont l’occasion pour les équipes d’entendre le client.
Les équipes en question en ressortent boostées et recentrées

Simple et efficace. Just do it.


Bruno Jourdan

vendredi 27 mai 2011

Banquier ou Poissonnier ? comment lire sa performance dans l'oeil du client

La mission de notre cabinet P-VAL est de vous aider à vous rapprocher du Monde de vos clients.

Notre constat, largement partagé, est que :
"Partout les clients prennent soin de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons vivre dans leur Monde, car il est sûr qu'ils ne viendront pas vivre dans le notre ... "

Certains de nos clients ou prospects, très "industriels" nous répondent "pas de problème, je me benchmark régulièrement par rapport à mes concurrents et je suis le meilleur"

Cette réponse est certainement valide dans son Monde : l'est-elle dans le Monde du client ?

Je vous invite à découvrir cet excellent message de Robert Branche sur son blog auquel j'applaudis des deux mains :  Difficile pour un Banquier de se comparer à un Poissonnier

"Il n’est pas toujours facile de comprendre la logique suivie par ses clients, et plus une entreprise aura accumulé d’expériences, plus elle va se poser des questions selon sa logique. In fine, elle risque d’avoir un tel niveau d’expertise qu’elle est décalée par rapport à tous les autres, ses clients y compris. Témoin cette anecdote réelle arrivée à un banque.


Après un long développement qui s’était étalé sur plusieurs années, cette grande banque de détail s’était dotée d’un système sophistiqué permettant de mesurer et de comparer le temps d’attente dans toutes ses agences. Mesuré par des sondages réguliers et selon une méthodologie éprouvée et stable, ce système permettait d’étalonner toutes les agences, non seulement entre elles, mais vis-à-vis de la concurrence bancaire.
Malgré cet outil et toutes les actions correctives induites, aucune amélioration réelle de la satisfaction des clients n’a pu être observée. Que se passait-il ? Simplement un décalage entre les référentiels. Centrée sur son métier et sa forte expertise, la banque se comparait au sein de son univers et cherchait à être la plus performante des banques de détail. Or, la plupart des clients n’ayant qu’un seul compte bancaire, n’avaient pas la possibilité de comparer la performance de leur agence versus celle des concurrents. Par contre, quand ils allaient dans leur agence, comme ils étaient le plus souvent en train de faire leurs courses, ils la comparaient aux autres commerces de la rue. Difficile quand on est un banquier chevronné de comprendre que l’on doit se comparer à une poissonnerie ou une crémerie pour savoir si le client sera content ou mécontent !"

 
Laurent Dugas

Mes équipes ne s’intéressent pas à la marge !

Le DG d’un de nos clients favoris (ils le sont tous, je vous rassure) me faisait part cette semaine de sa difficulté de convaincre ses équipes de l’importance de la marge quand ils vendent et réalisent des affaires.


Quand je l’ai interrogé sur sa façon de les convaincre, sa réponse fut « notre marge est trop faible dans le contexte de croissance de l’entreprise pour financer les investissements et par ailleurs la direction financière du groupe a des ratios … »

Lecteur, que pensez-vous de cette argumentation ? ... et quelle question vous posez-vous pour en valider la pertinence ?

Bien sûr : quel est leur Monde ?
Dans ce cas, cette argumentation est exacte sur le fond ... mais très inadaptée au Monde des collaborateurs concernés.

Leur Monde, celui de cette entreprise est caractérisé par un « héroïsme technique ». La plupart des collaborateurs sont des gourous de leur spécialité, des top guns, les meilleurs du marché, ils sont capable des délivrer des projets impossibles. Pour eux, la marge est une notion un peu flou, absconde … financière … le problème du DG, pas le leur.

Il se trouve que j’étais avec ce DG et une partie de l’équipe dans une réunion et je lui ai suggéré de leur présenter la marge … dans leur Monde.
Son argumentation fut la suivante : « le niveau de marge sur une affaire correspond à la valeur que le client attache à votre prestation. Grosse marge = grosse valeur perçue … pas seulement la valeur de notre entreprise mais d’abord celle de votre propre compétence. Autrement dit, la marge est la traduction de la reconnaissance que le client a de notre grandeur. Quand notre marge vendue sur une affaire est faible, c’est une insulte à votre valeur. Ne nous laissons pas insulter ! ».

Ce discours vaut quelques centaines de kilos euros (les points de marge à regagner).

Bruno Jourdan

mercredi 25 mai 2011

Steve peut-il apprendre à Apple à être Jobs ?

Dans l'article de la semaine dernière " le Monde de Steve est-il celui d'Apple ?" je vous invitait à décrypter le fonctionnement du management d'Apple à la lumière des Mondes


Ce Monde centralisé, spécialisé, focalisé sur l'essentiel,  qui évite les "classiques" du management des grands groupes est-il une parenthèse intimement liée à la personnalité rare de son CEO ou bien peut-il perdurer ?

Que nous dit l'approche Monde face à ce défi ?

La prise de décision  :  elle repose sur trois principes : priorisation, réactivité, mimétisme. Aie là sur ce dernier mot, cela ne va pas être simple !
Steve l'a bien vu. Il a embauché Joel Podolny, le patron de l'université Yale, pour concevoir une sorte d'université "testament". Une équipe de professeurs réputés fabrique des business cases sur toutes les grandes décisions d'Apple comme la création des Apple Stores ou la centralisation de la production des iPhone sur une seule usine en Chine. Le but est d'entraîner la relève managériale sur le processus de pensée du Comité Exécutif.
L'idée est louable, toutes les grandes organisations s'y sont essayées en formalisant un corps de doctrine. En particulier les Armées qui cherchent à "répliquer" les clés de la victoire en ne voulant pas tout risquer sur le charisme d'un chef. Cela marche-t-il ?
En théorie peut être. En pratique que se passe-t-il ?
- malgré tous les efforts pédagogiques la lettre prend le pas sur l'esprit ; les formules plus que le génie
- ensuite l'environnement change et donc les éléments de base de la stratégie sont remis en cause parfois radicalement
L'expérience du passage de la Guerre de 14-18 à celle de 39 montre que les Allemands ont su en tirer un enseignement différent des Français.
Donc je dirai ici 1 chance sur 2

Les interactions collectives : elle repose sur un modèle original fait de Responsabilité individuelle, d'Expertise, dans une gestion unifiée au sein d'un seul centre de profit.
Donc il nous faut trouver un CEO assez autocratique et pertinent pour centraliser à lui seul l'équilibre de toutes les grandes décisions. Il faut donc connaître l'entreprise comme le fond de sa poche et avoir le respect absolu de tous ses N-1, qui forcément rêvent demain de prendre la place du patron
Maintenant je pense que l'on peut  garder l'essentiel Responsabilité et Expertise avec un CEO plus "équipe" qui saurait résister aux sirènes des modes managériales "matricielles" des grands groupes internationaux
Je propose ici 3 chances sur 4

La grandeur managériale : clé de voûte elle croise les éléments précédents : responsabilisation sans justification, économie de moyen en mode start-up, point de vue de l'utilisateur comme catalyse de l'innovation.
Cette fierté est profondément ancrée dans l'entreprise. Pour autant les sirènes de la complexité sont présentes à chaque instant : l'être humain n'a-t-il pas une tendance forte à chercher un coupable face à ses propres faiblesses ?
Le nouveau CEO peut faire perdurer cet état d'esprit sous réserve de sa légitimité. Dans une entreprise "dynastique" de père en fils, l'héritier bénéfice du bonus de la "Marque" de son père. Mais comme je n'ai jamais entendu parler des enfants de Steve ....

Le risque me semble fort mais laissons l'optimisme nous guider : 1 chance sur 2

La boucle de reconnaissance est certes très personnalisée sur Steve. Mais elle aussi déjà institutionnalisée par les séminaire des 100, le nombre réduit des VP, le feedback hebdomadaire sur les projets suivis par le Comex. Les personnes attachent beaucoup d'importance à ces éléments et je constate chez mes clients qu'elle s'institutionnalise bien : la fonction qui "distribue" la reconnaissance prime souvent sur l'individu lui-même.
Partons pour 3 chances sur 4

Pour que le Monde de Steve devienne durablement le Monde d'Apple sans Steve, multiplions les probabilités définies ci dessus : cela nous donne 1,4 chance sur 10 pour que le Monde d'Apple lui reste durablement fidèle.

Allez Steve, il va falloir faire plus que l'Apple Academy :  Just ask for the "World toolbox" at http://www.pval.com/ !


Laurent Dugas

mercredi 18 mai 2011

Vendre notre service ! Vous n’y pensez pas !

Un des clients de P-VAL est le leader historique de son marché. Son « Monde » est caractérisé par une forte expertise technique associé à une culture du « produit ».


Récemment, les stratèges de cette entreprise ont décidé d’un virage majeur : « nous allons vendre des solutions ». Ces solutions se caractérisent par des grands déploiements. Par exemple, cette entreprise peut équiper les 5000 points de vente d’une enseigne de la distribution. Tout cela est parfaitement cohérent avec les tendances de leur marché et les attentes de leurs clients. Sur le papier la stratégie se tient et les équipes y adhèrent sans difficulté.

Mais l’exécution part en vrille, les marges s’effondrent. Pourquoi ?

Parce que les équipes commerciales et techniques sous-estiment toujours les charges de travail liées à ces grands déploiements. J’ai par exemple vu leur proposition commerciale pour déployer 5000 sites : la charge de gestion de ce projet, gigantesque, était estimée à 25 jours-homme. Totalement ridicule quand on imagine la complexité de ce projet. Ce projet a bu le bouillon en terme de marge … et de satisfaction du client puisque cet erreur d’estimé à logiquement conduit à une erreur de dimensionnement de l’équipe … et de démotivation des équipes sur le thème « notre entreprise n’est plus ce qu’elle était, la faute au cost-killers ! ».

Face à ce problème, l’analyse faite par notre client a été « mauvais process d’estimation ». Il a donc mis en place des mesures pour contrôler les calculs d’estimé. Sauf que … projet suivant … mêmes erreurs … mêmes mesures … mêmes comités de revue … mêmes consultants en organisation.


J’imagine que vous voyez où je veux en venir, problème de Monde bien sûr !

Pour comprendre un problème, sauf à considérer que les équipes sont incompétentes ou que les process manquent – ce qui est rarissime - il faut comprendre en quoi leur Monde produit la difficulté. Et pour cela, il faut écouter leur « justification ».

En l’occurrence, je rappelle que la grandeur dans le Monde de cette entreprise était l’expertise technique mise en œuvre en particulier au travers de processus automatisés. Face au problème, la justification des équipes a donc été « nous sommes plus chers que nos concurrents, justement parce que nos produits sont tellement parfaits que leur déploiement devrait être simple, automatisé, industrialisé, sans charge de travail ». Les problèmes étaient analysés comme un déficit d’industrialisation.

Notre analyse à nous s’est résumée ainsi : "la notion de solution spécifique tenant compte des complexités d’un déploiement est orthogonale de votre monde".

Notre préconisation a été : pour réussir votre stratégie, vous devez changer de Monde. A défaut, vos équipes continueront à mettre en œuvre votre stratégie «solution» dans leur Monde «produit».
Comment avons-nous réussi ce changement ? La place me manque vous vous l’expliquer.



Bruno Jourdan

mardi 17 mai 2011

Le Monde de Jobs est-il celui d'Apple ? Apple peut-il survivre à Steve ?

La performance économique d'Apple fascine autant qu'elle inquiète ses actionnaires."Et si Steve Jobs disparaissait, l'entreprise serait-elle toujours aussi performante ?"

Voici une question à  320  milliards de dollars. Cette question longtemps repoussée par Steve Jobs, fait maintenant partie de ses préoccupations. Comment ancrer dans la durée le modèle managérial d'Apple ? Et d'abord, quel est ce monde Apple tenu jalousement secret.

Voici quelques éléments décryptés qui doivent vous aider à répondre.
 Leur originalité "radicale" peut aussi vous interroger sur votre propre Monde managérial : chez nous c'est comment ? Pourquoi cela fonctionne ainsi ? Pourquoi ne faisons-nous pas comme Apple ?

1. Quelle est la Grandeur managériale chez Apple ?

« Quelle est la différence entre la femme de ménage et le VP ? » Cette question est la parabole fétiche de Steve Jobs pour expliquer la performance qu’il attend de ses managers (à ne pas confondre avec un fait divers récent)

« Si ma corbeille n’est pas vidée et que je demande pourquoi, la femme de ménage peut me répondre par une excuse : « les clés ont été changées ». C’est acceptable de la part de quelqu’un qui a ce niveau de responsabilité. Elle peut expliquer pourquoi les choses ont mal tournées. D’autres n’ont pas ce droit. A un certain niveau, la justification n’existe plus. Ce Rubicon est franchi quand vous devenez VP, soit 70 personnes sur les 25 000 collaborateurs (hors magasins)

« Faire plus avec moins » : être économe des ressources compétentes qui sont rares. De petites équipes sur des projets clés. L’adaptation de Safari à l’ipad a été codée par 2 personnes. C'est une attiude "start-up" qui n'a pas (encore ?) était corrompue par les bénéfices records d'Apple

2. Comment fonctionne la boucle de reconnaissance managériale chez Apple ?

De qui est-elle attendue ? Devinez !

Les objets de la reconnaissance ? Faire partie des 100 participants au séminaire annuel stratégique, 3 jours dans un lieu tenu secret: Ne plus en être une année est une catastrophe personnelle, connue de tous !

Le principe ? Ceux avec qui cela vaut le coup de partager les meilleures idées :  « si j’ai besoin de recréer l’entreprise, ce sont les 100 que j’emmènerais avec moi »


3. Quelles sont les interactions collectives managériales ?

La responsabilité : chez Apple il n’y a jamais d’ambiguité sur qui est responsable. Il y a nom pour cela ; la PDR, la personne directement responsable. Elle est nommée en face de chaque action dans les comptes-rendus de réunion. Le réflexe clé entre managers est « Qui est la PDR sur ce sujet ? »

L’expertise : chez Apple pas de «Manager de centre de profit » si ce n’est Jobs. Pas de « pondération » mal taillée entre cout et revenu, du genre trop connu « peu de revenu, peu de cout ». Pas de « fief » sous une personne. Pas d’organisation matricielle non plus. Le manager est en charge, à fond, sur son domaine d’expertise. Le Manager-expert responsable de la supply-chain s’occupe de tous les stocks, partout. Pas le responsable du réseau de Distribution. Le seul P&L c'est ... Steve qui le gére, avec le Directeur Financier

4. Comment se prennent les décisions ?

La priorisation : Apple se mobilise sur peu de sujets à la fois, mais les traite à fond, dans la durée, par un suivi hebdomadaire en Comité de Direction

La réactivité : si le Comité de Direction décide de changer de direction, cela se fait tout de suite. « La politique de prix n’est pas la bonne ? On change en 48h à la veille du lancement produit

Le mimétisme : «  Vous pouvez demander à tout collaborateur, que souhaite Steve Jobs ?, il saura vous répondre » même si 90% d’entre eux ne l’ont jamais vu en personne


Vous trouvez qu'il n'est pas facile de vivre dans le Monde managérial d'Apple ?
Oui il est très, très exigeant. La posture d'Apple est dure. Comme le dit un ancien VP chez Apple  "Vous avez le privilège de travailler dans l'entreprise qui fait les produits les plus intéressants au monde, taisez vous et faites votre métier, avec un peu de chance vous resterez"

Je n'ai pas complètement répondu à la question posée ?
J'attends vos avis : le monde Apple  peut-il survivre au départ de Steve Jobs ?
 Je partagerai avec vous la semaine prochaine quelques pistes pour ancrer ce Monde dans la durée : Steve peut-il apprendre à Apple à etre Jobs ?

PS : si vous mourrez d'envie de benchmarker votre monde managérial avec celui d'Apple (ou un autre) appelez -moi

Laurent Dugas   06 62 96 23 03

mercredi 11 mai 2011

Un peu de bonheur dans notre monde de brutes

Moment de détente après une journée chargée : j’ai relu cette définition du bonheur donnée par Robert Mizrahi (philosophe spinoziste pour les experts) dans un débat organisé par Libération le 26 mars 2010. Je voulais vous la faire partager

"Le bonheur, c'est le joyeux vécu, le vécu joyeux d'un sujet qui se réjouit du présent, qui se réjouit en même temps de son passé et est décidé à continuer de construire son avenir. Le bonheur est la jouissance d'une signification qu'on a su donner à son existence".

La vie est belle

Bruno Jourdan


PS Quel rapport avec les Mondes ? J’attends vos commentaires

jeudi 5 mai 2011

Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué … ou comment se faire croire qu’on comprend le client

Cette excellente vidéo de Barry Schwartz sur le paradoxe du choix nous donne quelques réponses convaincantes à la fameuse question des Shadoks « Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué » (cette vidéo est en anglais, mais vous pouvez afficher des sous-titres français).

Suivez bien la démonstration :

Le "dogme officiel" commun à toutes les sociétés occidentales, peut se résumer ainsi : Choix => Liberté => Bien être
Pour maximiser le bien être des citoyens, il faut donc maximiser leur liberté individuelle et maximiser la liberté, c'est maximiser le choix. Mais Barry Schwartz nous explique que l’équation ne tient pas bien la route. Prenons l'exemple d'un médecin qui fait en sorte que son patient choisisse un type de soins à partir d'une liste d'avantages et de risques. S'agit-il du développement de l'autonomie du patient ou d'un déplacement du poids de la responsabilité d'une personne saine et compétente à une autre, malade et incompétente ?

Certes, la liberté est essentielle … et pourtant, une constante abondance de choix disponibles ne nous rend pas plus heureux, bien au contraire

Trop de choix paralyse
Exemple : quand une entreprise propose à ses salariés 10 nouveaux fonds d'investissements pour placer leur épargne salariale, le nombre d'adhésions décroît de 2%. Avec 5 fonds disponibles on a donc 10% d'adhérents en plus qu'avec 50. Pourquoi ? Comment choisir vite un fonds dans une liste de 50 ! On prend la feuille, on décide de la regarder tranquillement à la maison, puis on remet la décision au lendemain, puis au lendemain ... jusqu'à oublier de décider !

Trop de choix crée de l'insatisfaction
Avec tous les choix disponibles, on s'attend à la perfection. Et lorsque l'on trouve la meilleure solution possible pour nous, elle risque de n'être quand même pas parfaite.
En ayant fait un choix, même bon, mais imparfait, on regrette de ne pas avoir fait le choix parfait. Ce gâteau au chocolat était-ce le meilleur choix ? N'aurais-je plutôt pas dû prendre une tarte au citron ?

Trop de choix crée la sensation de culpabilité
Si vous vivez dans un monde où un seul modèle de jeans existe, si ce jean est inconfortable, c'est la faute de ce monde. Mais si vous êtes dans un monde de choix illimités et si le jeans que vous avez choisi est décevant, à qui la faute ? A vous ! Il n'y a plus d'excuse pour l'échec. Résultat : le client culpabilise.
Ainsi agit le cercle vicieux des choix et de la complexité : nous avons une multitude de choix disponibles, ce qui fait monter nos standards et nos attentes, ce qui nous conduit inévitablement à la déception. Et la déception crée de la culpabilité qui peut, dans certains cas, conduire à la dépression. Merci Barry Schwartz !


Le dogme officiel devrait donc être corrigé comme ceci : Avoir du choix est mieux que ne pas en avoir, MAIS peu de choix est bien mieux que trop de choix !

Pourquoi la compréhension du mode de fonctionnement du client est-elle clé dans la réussite d’une transformation fondée sur les Mondes ? (qui est le sujet de ce blog, je le rappelle)
Parce que ne pas comprendre l’angoisse du client (ou du patient, ou du collaborateur, ou de l’électeur) face au choix - mais plus globalement face à la décision - montre qu’on ne pense pas à lui … sans aller jusqu’à dire qu’on s’en fiche.
J’en veux pour preuve que chez P-VAL, nous avons souvent un mal fou à convaincre nos clients que nous devons interviewer leurs propres clients « Nous les connaissons déjà ! » est leur réponse.
Tous autant que nous sommes, nous sommes tellement préoccupés par notre projet, notre transformation, nos chantiers … que nous oublions notre Client.

Et le client, lui, a le choix de ne pas nous choisir...

Peut-on réussir un projet sans s’intéresser au client ? Oui probablement … si on est chanceux !

Anastasia Glinskikh


P.S.1 : trop de candidats à une élection, présidentielle par exemple, n’augmentera pas le taux de participation
P.S. 2 : le PS travaille à son projet …

mercredi 4 mai 2011

À-propos de la locomotive atomique …

Ma double passion pour EDF et la SNCF m’a poussé à lire un article presque récent de la Vie du Rail qui a pour titre « à-propos de la locomotive atomique ». Il est daté du 6 mars 1955.


J’y ai découvert que la SNCF avait suivi avec attention des recherches américaines visant à concevoir des locomotives fonctionnant avec un moteur nucléaire. Pour mémoire, cette piste a été abandonnée par la SNCF essentiellement pour des questions de poids de la locomotive (pour les spécialistes, il aurait fallu 12 essieux).
Plus intéressante est la vision qu’avait Louis Armand, un PDG formidable, du développement de l’énergie nucléaire comme moyen de produire de l’électricité : «l’énergie atomique, selon toute vraisemblance, permettra dans un proche avenir, grâce à la construction de grandes centrales, de diminuer le prix du kWh, et c’est sous cette forme que le chemin de fer tirera d’elle un grand profit ».

Traduction Monde : Louis Armand avait deux choix pour profiter de cette innovation :
Le premier choix possible était d’entraîner la SNCF dans un changement de Monde technique : le nucléaire ferroviaire aurait changé radicalement les fondements industriels de son entreprise – infrastructures, compétences, gestion du risque.
Le deuxième choix possible était de trouver une façon d’utiliser l’innovation de l’énergie nucléaire sans changer le Monde de la SNCF. C’est donc ce choix qu’a fait Louis Armand en accélérant encore plus l’électrification du réseau. C'était une évolution technique et pas un changement de Monde, beaucoup plus simple à mettre en oeuvre.

Bruno Jourdan

PS : je tiens l’article en question de la Vie du Rail à la disposition des lecteurs passionnés

lundi 2 mai 2011

Le viaduc de Millau … pourquoi ce pont enjambant une vallée préservée est passé comme une lettre à la poste ?

Avant ce viaduc, la vallée du Tarn était un paysage totalement préservé. Quoi qu’on puisse penser de ce pont, il faut reconnaître que sa construction a bouleversé l’esthétisme de l’environnement.

… Et pourtant, nulles manifestations d’opposants, d’agriculteurs ou de riverains !
Comment les initiateurs et les constructeurs du projet ont réussi ce tour de force ?

« Conduite du changement » diront les amateurs = concertations, réunions publiques, financement d’associations sportives locales …


… Pas du tout, aucune conduite du changement … il n’y en avait pas besoin

Les grands ouvrages d’art, et en particulier les ponts, font partie de notre Monde français. Nous adorons les ponts, viaducs, passerelles, aqueducs … le pont du Gard, le pont de Tancarville, celui de Normandie, le viaduc de Garabit, notre histoire est pleine de ces ponts qui sont notre fierté et celle de nos ingénieurs des Ponts et Chaussées – et d’ailleurs on pourra noter que l’École des Ponts et Chaussées s’appelle maintenant l’École des Ponts tout court.

Pas besoin de gérer le changement quand il n’y a pas de changement de Monde, CQFD – encore faut-il dans ce cas précis que le pont soit conforme à notre Monde. Nos grandeurs sur ce sujet sont la beauté architecturale, le chantier de Titan, la performance technologique et si possible une première mondiale. Millau répond à toutes ces caractéristiques.

Si on transpose, nous dirions pas de chance pour les constructeurs d’éoliennes … elles ne font pas partie de notre Monde et seront donc beaucoup plus difficiles à faire passer à grande échelle.


Bruno Jourdan