Changer de Monde, c’est lutter contre l’épuisement des équipes

Jean Boissonnat, qui siégeait alors au Conseil de la politique monétaire de la Banque de France a écrit en 1995 un rapport sur le travail. Il reste très juste 20 ans après.

J’en extrais pour vous une citation qui explique pourquoi et quand un pays doit se donner les moyens de changer de Monde.

"A vouloir suivre le monde et la mondialisation sans changer ses mœurs, la société française s’épuise. Elle ne parvient pas à organiser la réconciliation de l’extérieur avec l’intérieur, et de l’économique avec le social"

Ce qui est vrai pour un pays, l’est encore plus pour une entreprise. Quand on ne change pas de Monde, on « s'épuise » - ou on épuise son équipe - à tenter de suivre une musique trop rapide ou à jouer une partition qui n’est plus celle qu’attendent les clients.

Changer de Monde, c’est lutter contre l’épuisement des équipes. 

Bruno Jourdan

Comment manager la génération Y : 5 conseils concrets

Tapez « génération Y » sur Google, vous trouverez 3 520 000 résultats. Des articles, des vidéos, des slideshare pour expliquer les Y, décrire leur fonctionnement, énoncer la difficulté de les intégrer… voire nier leur existence ou leurs différences.

Nous avons, nous aussi, contribué à ce foisonnement :

Génération Y : un formidable indicateur de la robustesse de votre Monde managérial

Génération Z... comme Zorro ?

Génération Y et Génération Z : stimuler leur engagement dans l'entreprise

Vous trouverez de tout… mais pas grand-chose de simple et concret pour obtenir un engagement durable de la part de ces jeunes.

Voici donc 5 conseils que je peux mettre en œuvre à partir de demain, moi manager.

1. J’accepte de me remettre en cause

• Je m’intéresse aux spécificités de la Génération Y et je les reconnais.
• « Je ne peux pas obtenir l’engagement de ces jeunes en manageant comme je l’ai toujours fait ».

2. Je clarifie le WHY de mon organisation, d’abord pour moi-même

Les Y ont besoin de sens, de comprendre voire adhérer au WHY de leur organisation – le pourquoi, la mission, la raison d’être.

• J’accepte l’idée que ce why n’est pas si clair que ça ; que s’il existe, il est davantage ressenti comme un slogan marketing ; que les années ont passé et que ce WHY n’a pas été nourri, enrichi.
• J’accepte de penser que moi, je ne sais plus très bien quel est mon propre Why ; je reconnais que je ne me pose même plus cette question.
• Je (re)trouve une forme d’intériorité et me réapproprie le Why de mon organisation.
• Je le partage avec mes équipes comme un élément fédérateur de nos aspirations collectives.

3. Je traduis le Why en feuille de route concrète

• Je structure l’activité de mes équipes et explique à mes collaborateurs leur contribution au projet collectif.
• Je raconte ainsi une histoire porteuse de sens. Chaque action est directement liée au Why. 

4. Je manage l’exécution de la feuille de route en cherchant d’abord la motivation de mes équipes

Le modèle de motivation de P-Val peut vous aider : RAMP up !^©

• Relationship : puisque la transparence, les relations informelles et la convivialité font partie des aspirations des Y, j’instaure au sein de mes équipes des interactions franches, simples et directes.
• Autonomy : j’accorde le bon niveau d’autonomie à mes collaborateurs, en fonction de leur expertise, des objectifs et des situations, pour leur permettre à la fois d’apprendre et de révéler leur potentiel. Je leur reconnais donc le droit à l’erreur et les coache sur les sujets difficiles.
• Mastery : je leur donne les moyens d’agir, en particulier en organisant la montée en compétences, la mobilité, la variété des sujets ; je favorise les échanges afin d’améliorer la maîtrise collective des sujets complexes.
• Purpose : c’est le Why, expliqué, partagé.

5. Je profite de ces jeunes pour apprendre et progresser moi aussi (« reverse mentoring »)

• J’installe la confiance et la réciprocité, je reconnais factuellement ce qu’ils apportent à l’organisation et à ses collaborateurs plus expérimentés (et à moi en particulier). Mon expertise/expérience est enrichie par leurs apports. Petit à petit, je tire ma légitimité de manager de ma capacité à fédérer et animer un collectif, plus que de mon expertise ou de mon ancienneté. 

J’ai donc accepté de remettre en cause mon management en profondeur. La boucle est bouclée.

Pour conclure, une bonne nouvelle et deux bénéfices :

• La bonne nouvelle : ce que nous proposons est faisable quel que soit votre niveau dans votre organisation
• Le bénéfice n°1 : vous constaterez bien entendu que vos collaborateurs génération X n’en seront que plus engagés eux aussi
• Le bénéfice n°2 : vous allez « faire des petits », vous serez repéré et copié. Rêvons un peu : vous allez créer le nouveau modèle managérial de votre organisation.

Ces conseils sont concrets, efficaces… et sans doute moins simples à mettre en œuvre qu’il n’y paraît.

Parlons-en !

François Varin

Intégrité des dirigeants : est ce votre premier critère de sélection ?

“Look for three things in a person: intelligence, energy, and integrity. If they don’t have the last one, don’t even bother.” Warren Buffet

Les enjeux de l'intégrité n'épargnent aucun secteur : la banque, l'énergie, l'industrie automobile, les e-commerçants, ...

Dans un environnement de plus en plus médiatisé, soumis à un Monde de l'Opinion croissant, les impacts peuvent difficilement être cantonnés. Une fois l'affaire découverte, la bulle enfle, les amendes se chiffrent en milliards et les préjudices business peuvent conduire à la disparition des entreprises (comme Enron et son auditeur Arthur Andersen).

Pour se prémunir les entreprises se lancent dans des programmes de contrôle hyper tatillons et des sensibilisations de masse (toujours après la big failure ...). Dont acte.

Mais c'est oublier un peu vite que les distorsions de réalité qui conduisent à accepter les dérives, sciemment ou non, viennent d'en haut. Comme le disent les chinois "Les Poissons pourrissent par la tête". C'est donc là qu'il faut porter l'exigence maximale comme le dit très bien Warren Buffet.

Dans la tradition américaine de tout mesurer, le professeur Fred Kiel dans son étude Return On Character a analysé la performance de 84 CEO sur 7 ans. Il a évalué que les CEO intègres avaient généré un résultat moyen de 9,4% alors que les CEO "non intègres" ne généraient qu'un résultat moyen de 1,4%. Donc l'intégrité est (plus) rentable !

Dans ce registre, un banquier CIB me confiait  que de nombreuses activités distributrices de larges bonus se retrouvaient déficitaires, si l'on intégrait les amendes dans leur performance pluri-annuelle.

Comment pourrions décrire le Monde des dirigeants intègres ?

• Tout d’abord, il y a un réel danger pour tout dirigeant. Nos études montrent que les dirigeants dans leur volonté de faire réussir l’entreprise sont plus réceptifs que les échelons inférieurs à prendre des risques qui flirtent avec les limites de l'intégrité. Les échelons inférieurs balancent plus cette prise de risque avec leur vie personnelle. Donc première chose : s'assurer que vos managers ont des vies personnelles riches et équilibrées (là il y a du boulot !).
• Ensuite c'est éviter le culte du pouvoir, l'ego démesuré, qui coupe de fait les voix de communication qui pourraient alerter : le dirigeant n'entend plus, n'écoute plus, empêche les autres de s'exprimer. Jim Collins dans "From Good to great" appellent ces leaders les Moines Soldats.

En utilisant l'excellente grille de lecture des Mondes de P-Val, voici quelques pistes structurées à approfondir dans vos contextes propres :

• Grandeur : dans le succès long terme de l'entreprise, pas dans votre propre carrière et vos compensations exponentielles.
• Reconnaissance : dans votre motivation endogène, en évitant le concours artificiel du "plus gros ..." et en équilibrant vos valeurs professionnelles avec les valeurs de votre vie personnelle : le regard de vos enfants est au moins aussi important que celui de vos actionnaires.
• Interactions collectives : organiser le dialogue ouvert, écouter, voir sur le terrain. Poser des questions ET écouter vraiment les réponses. Ah si certains managers étaient allés visiter certaines succursales en Suisse...
• Décisions : c'est peut-être l'item le plus difficile. La réponse théorique est de décider sur le long terme au lieu du court terme. Mais comme le dit le Chief Investment Officer d'Amundi, la gestion de long terme n'existe pas, seule existe la décision que l'on prend à l'instant t (ce qui nous renvoie aux 3 rubriques précédentes).

Parlons-en.

Laurent Dugas