Les Mondes de P-Val: mai 2014

mardi 27 mai 2014

Video Xerfi Canal : Pourquoi la réussite d'une stratégie passe par un changement de Monde ?








31% des 400 rapports annuels de la Banque Mondiale publiés sur Internet ne sont jamais téléchargés



Ce chiffre étonnant – communiqué par la Banque elle-même - est cité par Jean-Pierre Robin dans un article du Figaro économie que je vous invite à lire.
Il est très représentatif de la difficulté des entreprises à synchroniser leurs stratégies avec le Monde de leurs salariés.

Commençons par les faits :
1/La mission de la Banque Mondiale est d’éradiquer la pauvreté dans le monde à l’horizon 2030
2/Son président, Jim Yong Kim, pense que « la connaissance est centrale dans le développement et que l’information doit circuler pour que les pays se nourrissent de l’expérience des autres »
3/La Banque Mondiale a publié 1600 rapports en quatre ans
4/31% de ces rapports ne sont jamais téléchargés et 40% téléchargés moins de 100 fois

A la lecture de ces faits, j’ai l’intuition qu’il y a une incohérence profonde entre la stratégie annoncée du Président et les pratiques opérationnelles de ses équipes.

Elles mettent en œuvre la stratégie de la Banque dans un Monde qui n’est plus le bon.
La grandeur du Monde actuel de la Banque semble être « la publication ». Lu ou pas lu, ce n’est pas leur question. Ils savent d'ailleurs déjà qu'ils ne sont pas lus. Mais leur enjeu est d’être publié. Ils le sont.Tout va bien. Et concrètement, la reconnaissance leur est donné par le nombre de leurs publications, pas du tout par l’usage opérationnel qui en est fait par ceux qui agissent sur le terrain contre la pauvreté.

Ce Monde n'est plus le bon. Le changement nécessaire est profond
Les optimistes diront « changeons la politique de diffusion ».
Les réalistes diront « nous sommes obligés de revoir en profondeur le contenu même de nos rapports, pour qu’ils soient utiles, utilisés et utilisables. Nous devons aussi revoir tout le système de reconnaissance des équipes, leur manières de travailler entre eux et avec l’extérieur, le pilotage de notre performance et des prises de décisions

Comment Jim Yong Kim doit agir ? D'abord en répondant à la question "avez-vous conscience que vous devez faire changer de monde la BM ?"

Bruno Jourdan

mercredi 21 mai 2014

Quelle Motivation après la crise financière ?



Les entreprises, et en particulier les Banques d'affaires et de marchés, ont vécu une crise sans précédent depuis 2007 dont elles sortent à peine. Dans cette crise le management et les équipes ont paré au plus pressé, comme l'équipage d'un navire dans la tempête occupé à colmater la coque et à éviter le naufrage définitif, sans avoir le temps de repenser ses modes de pensée et d'action.

Aujourd'hui, alors que la mer est toujours agitée mais que l'orage est passé, les équipes s'interrogent sur leur motivation : réduction des coûts, contraintes réglementaires, image de marque en berne, stress et ... bonus fantasmagoriques évaporés !

Interrogé par plusieurs clients sur les leviers d'une nouvelle motivation post-crise,  P-VAL apporte un premier décryptage sur la Force de leur Monde actuel autour de deux questions qui sont de véritables pré-requis à un travail utile sur les leviers de Motivation.

1. Le Monde actuel, celui hérité de la crise est-il un Monde cohérent entre ses différentes dimensions ou bien un Monde éclaté, incohérent  ?
Si la Grandeur est d'être le plus innovant, comment vivre cela si les Interactions et les Décisions se font sur la conformité du processus et la réduction des coûts ?
 Si la Grandeur est la croissance forte, comment vivre cela dans un marché sous contrainte de liquidité forte,  en plein "de-leveraging" ?
Ce décalage entre des Grandeurs et Reconnaissances pré-crise avec des Interactions et des Décisions post-crise génèrent une frustration forte des équipes à tous les niveaux.


2. Le Monde actuel, ou celui qui se reconstruit, est-il vraiment un Monde capable de générer de la Performance ? Est-il suffisamment synchrone avec le Monde des Clients et l'environnement ?
Comme l'armée française toujours en retard d'une guerre depuis 1870 (*), l'entreprise risque de se configurer pour éviter la dernière tempête alors même qu'elle est passée et que la prochaine sera différente. La Grandeur est souvent fabriquée à partir des dernières expériences vécues. Mais ces dernières expériences sont-elles celles qui vont se reproduire ? La Grandeur du Monde voulu ne serait-elle pas plus à rechercher dans les évolutions du Monde des clients de façon plus projective ?
Ainsi, une Banque d'affaires qui voudrait être "plus propre que propre"  pourrait-elle être moins performante sur les deals, et donc en faiblesse concurrentielle, tout en ne se préservant pas de dérives ou amendes plus ou moins inhérentes à son activité ?
Un tel Monde serait source de frottements avec son environnement, donc de non-performance, donc d'une perte de motivation à moyen terme.

C'est par des réponses sans tabou, sans langue de bois, à ces deux questions que peut s'aborder sereinement une réelle réflexion sur la motivation des équipes.

* pour mémoire : à l'issue de la guerre de 14-18 les jeunes officiers français (dont de Gaulle) ont théorisé par écrit la guerre du futur à base d'actions conjointes des tanks et des avions. Théorie inutilisée par le top management de l'époque qui a préféré construire la ligne Maginot.  Pendant ce temps les Allemands comme Guderian ont dévoré les écrits français pour construire leur doctrine sur la guerre de mouvement. 

lundi 12 mai 2014

« Le cash est notre liberté »


« Le cash est notre liberté » est la phrase qu’a utilisé le PDG d’une grande entreprise industrielle très successful pour faire comprendre aux managers de son groupe l’importance qu’ils devaient accorder à la gestion de leur trésorerie, à la vitesse de facturation et au suivi des encaissements

Tout simplement génial.



Le génie de cette communication est d’avoir associé « cash » et « liberté ».

Le cash est une notion difficile à intégrer pour les managers de cette société industrielle – traditionnellement, la finance y est l’affaire des financiers, pas des opérationnels.
Mais si ces managers sont naturellement peu portés sur la finance, ils sont en revanche viscéralement attachés à leur liberté – leur groupe est indépendant depuis plusieurs siècles ; et en plus chaque manager y porte la responsabilité entière et autonome de sa business unit.


... Les indicateurs liés au cash se sont améliorés, comme par miracle.


De l’art de savoir communiquer dans le Monde de ses équipes.


Bruno Jourdan