Les Mondes de P-Val: juin 2014

lundi 30 juin 2014

"Un projet moderne qui capote, ressemble beaucoup à un projet ancien qui capote "


Pierre Hessler - BF

Un projet informatique moderne capote pour les mêmes raisons qu’un projet ancien, même à l’heure du Cloud computing et du mobile roi. 
C’est ce que pense Pierre Hessler, conseiller du PDG de Capgemini. Il s’est exprimé sur la scène de Oracle Cloud World à Paris.  Il a débuté sa carrière en 1965 en Suisse comme ingénieur commercial pour IBM, société pour laquelle il a travaillé durant 27 ans. Puis, il a été membre du directoire de Capgemini de 1993 à 2003

Les raisons de l’échec selon Pierre Hessler ? 
Elles tiennent en trois mots  COMPLEXITE - COMPETENCE - OBJECTIF qui caractérisent bien le Monde de nos projets, hier comme aujourd'hui semble-t-il. Trois sujets qui structurent nos missions de conseil- coaching - formation sur le management des projets

1. "On sous-estime ce qu’il y a à faire, on sous-estime la complexité"

Cette difficulté est inhérente à la notion de pro-jet : ce qui est devant le Je au sens étymologique, donc ce qui n'existe pas encore, qui n'est pas connu. 
Mais ce pêché originel est lourdement accentué par les pratiques des équipes projets. Deux faits marquants
  1. Un biais budgétaire. Pour lancer le projet le responsable tend à sous-estimer les coûts et les risques pour justifier du lancement. La réponse P-VAL : l'obligation d'un ROI dont le chef de projet sera responsable dans la durée ( au lieu de promesses qui n'engagent que ceux qui les écoutent)
  2. Un dogme Qualité - Coût - Délai. Vouloir optimiser chacune de ces dimensions revient à ne rien choisir. A l'inverse, il faut privilégier un axe et notre expérience P-VAL montre que l'axe prioritaire doit être le délai. Ne serait-ce que si cet axe dérape, alors les autres dérivent immanquablement. 
La piste est donc de placer votre projet dans un Monde de Simplicité autour de trois pistes souvent abordées dans ce blog  :
  • Shrink
  • Hide
  • Embody

2. " Les personnes n’ont pas les compétences ni les capacités de faire"
Les compétences et les comportements Projet sont très différents de ceux requis dans un fonctionnement opérationnel. Les personnes ont besoin de franchir des barrières cognitives importantes pour évoluer efficacement dans un Monde projet.
Les entreprises, comme la Société générale avec son Ecole du Projet,  font beaucoup d'efforts dans ce sens et nous les accompagnons par une offre de formations modulaires et pragmatiques, adossées au référentiel PMI.
Mais les participants nous font partager chaque jour la difficulté de la théorie à la pratique : la capacité à faire. 
En effet, la gouvernance du mode projet percute toujours les enjeux de pouvoir et de territoire des structures opérationnelles en place. Pour paraphraser un proverbe chinois : "les Projets sont comme les poissons ils pourrissent par la tête". En l’occurrence, c'est souvent le leadership à haut niveau qui pose problème et qui se révèle le frein le plus difficile à pallier. Ce qui nous conduit au point suivant : 
3. " Et les objectifs du projet ne sont pas clairs »
Comment décrypter cette phrase ? En effet les objectifs sont de plus en plus formalisés, partagés. Certes, mais ils le sont dans le Monde ancien, celui que veut transformer le projet justement. Par exemple, si votre projet vise à créer une filière métier intégrée comme les RH, les objectifs sont écrits mais ils renvoient implicitement au fonctionnement actuel de la filière, loin du Monde cible. C'est dans ce contexte que les messages deviennent vite ambigus. 
Au cours de votre projet les choses évoluent et vous vous rendez compte que ces objectifs ne donnent pas des clés claires dans le Monde Voulu.
Pour que vos objectifs soient clairs durablement, ils doivent être pensés dans le Monde Voulu et non dans l'ancien Monde. 
Voici donc en synthèse trois pistes pour réussir vos projets de transformation : 
  • Simplicité avant tout
  • Leadership engagé
  • Cible = Monde voulu

Laurent Dugas

mardi 24 juin 2014

A quoi rêvent les DSI ?





Certains DSI diront tout de suite "le DSI ne rêve pas, il n'en a pas le loisir " ... Peut être, mais pour ceux qui s'y exercent à quoi rêvent-ils ?

Si vous lisez les nombreuses enquêtes sur les DSI vous pouvez sûrement croire qu'ils rêvent de Cloud computing,  de Big data, de BYOD, de méthode Agile, de Green IT, de développement d'application Mobile ?

Et bien vous auriez tort.

Les DSI rêvent à l'amélioration de leur Monde, au sens P-VAL du terme. 
Ils rêvent d'un fonctionnement plus efficace, d'une fonction mieux reconnue, de relations utilisateurs apaisées, de décisions plus partagées. Ainsi dans le dernier baromètre CIO de CSC les DSI placent-ils dans leurs 5 défis majeurs  :

  • l'optimisation du pilotage financier et opérationnel
  • l'amélioration de la gestion de la relation avec les clients et utilisateurs
  • le développement des bonnes pratiques et l'optimisation des processus
Autant de sujets qui renvoient à des enjeux internes, endogènes, versus des enjeux technologiques poussés par l'écosystème IT : Constructeurs, Editeurs, SSII, ...
Sans sous-estimer ces sujets technologiques passionnants et qui ont des impacts réels sur le métier, la toute première question d'un DSI est de faire évoluer le Monde de ses équipes.
Et c'est parce que ce Monde sait s' ajuster qu'il va savoir intégrer et tirer le meilleur parti des nouvelles opportunités technologiques

Le DSI doit être plus qu'un DSI stratégie, il devient un DSI créateur d'un Monde auxquels les autres veulent appartenir : ses équipes, ses utilisateurs, ses partenaires
Pour cela nous clarifions avec lui et ses équipes :
  • les limites du Monde actuel de son organisation
  • les composantes de son Monde de performance cible
  • les passerelles pour atteindre ce Monde

Parmi les Passerelles, la fonction Finance d'une DSI a un rôle clé de transformation. 

  • Par exemple pour une grande banque que nous accompagnons la fonction Finance occupe un rôle clé dans la relation client et dans la relation avec le partenaire de la JV d'exploitation. 
  • Pour un autre client industriel  la DG a tranché en plaçant le responsable du contrôle de gestion à la tête de la DSI Groupe
  • En effet la Finance construit et négocie les budgets et assure le suivi des facturations en fonction des engagements et prévisions de chacun des parties
  • Elle est donc au cœur du réacteur SI dans un rôle qui par certain coté est celui qu'une direction commerciale et d'administration des ventes en interne
  • Par cette posture et les points de contrôle associés elle est un levier de changement majeur de l'ensemble de la DSI

Le DSI ne rêve peut être pas de "Finance", mais son rêve se construit autour des dimensions Monde :
  • quelle grandeur demain dans un environnement Make or Buy dont le balancier évolue fortement ?
  • quelle reconnaissance pour les équipes : carrières, profils, développement ?
  • quelles interactions en interne et en externe ?
  • quelles modalités de la prise de décision entre contraintes de coût, besoins croissants et ruptures technologiques ?






lundi 16 juin 2014

ADH : Simplicité quand tu nous fuis ou les ARS en action ?













L'Association des directeurs d’hôpital -ADH  communique  sur l'urgence de simplifier les relations administratives entre agences régionales de santé (ARS) et directions d’établissements. 

  • C’est un flot continu, jamais démenti à travers les alternances politiques, de textes, décrets, arrêtés, circulaires, recommandations, instructions, enquêtes, indicateurs, qui se déverse à tous les niveaux de notre système national et local.”
  •  “Un sentiment de saturation devant le poids des multiples règles” 
  • “Limiter le nombre et la fréquence des enquêtes adressées aux établissements”, 
  • "Annoncer un calendrier et un nombre maximal d’enquêtes et s’y tenir quoi qu’il advienne sauf politique nationale nouvelle ou spécifique”.
  •  “Evaluer le temps-homme que l’enquête représente afin d’apprécier la pertinence de la démarche en regard du résultat attendu”
  • "Privilégier l’organisation de (la) réunion au plus près du territoire concerné et non au siège de l’ARS afin de limiter le plus possible les déplacements multiples des responsables médicaux et managériaux des établissements”.
  •  “Limiter strictement le nombre, la fréquence, la durée des réunions qui sollicitent fortement les responsables hospitaliers”.
  •  “Prévenir le cumul des contraintes”,
  •  "Définir en matière d’autorisations d’activités et d’équipements “l’autocontrôle comme règle de principe” et simplifier les procédures d’appels à projets et d’appels d’offres. Quant aux procédures budgétaires avec l’ARS, elles doivent être centrées “sur des sujets essentiels”…

P-VAL connait bien le secteur hospitalier et y a conduit des missions de transformation importantes en aidant les établissements à aller vers un Monde de Simplicité dont visiblement les ARS sont très éloignées
Deux remarques issues de notre pratique Monde :
a) Tous les défauts illustrés plus haut font partie intégrante de la Grandeur de ces organismes ARS ou autres : dans un Monde de non confiance, dans lequel sa propre valeur ajoutée n'est pas évidente aux yeux même des acteurs ARS, la Grandeur se construit sur le pouvoir de l'information, le contrôle tatillon pour se couvrir face à des réglementations floues, fluctuantes, non comprises
b) Pour espérer une amélioration,  les ARS peuvent s'engager dans un changement de Monde : passer d'un Monde Bureaucratie à un Monde Simplicité. P-VAL a développé une approche sur trois principes RCI issus de l'observation des grands designers : 
  • Réduire (les demandes, les réunions, les projets, les contrôles, ...)
  • Cacher (la complexité : elle existe mais ne doit être vécue que part ceux qui la pilotent)
  • Incarner ( dans des personnes directement responsables, des outils simples connus de tous, des actions compréhensibles par les équipes)

Autrement dit il n'y a pas de "choc de simplification" , totalement incantatoire, mais au contraire un effort VOULU  et méthodique pour changer de Monde et mettre la Simplicité au cœur du Monde de performance cible, avec une définition concrète RCI

Laurent Dugas







lundi 2 juin 2014

Mourad Boudjellal, le président du RCT, ou comment faire de l'émotion un levier clé de votre transformation



Mourad Boudjellal a gagné son pari : ramener 22 ans après le trophée de Brennus à Toulon. Et alors ? 
Vous n'êtes peut-être pas Toulonnais comme moi, ni fan de rugby.
Vous me demanderez quel est le rapport avec votre vie de manager dans de grandes entreprises industrielles ou bancaires, ... ? Et quel lien avec la transformation des organisations ?

Faire de l'émotion un levier puissant de transformation: voilà ce que nous apprend le président du RCT
En l'écoutant je suis frappé par sa capacité à traduire son émotion dans un projet sportif et business très, très compétitif.
Ce levier est trop rarement utilisé dans les grandes organisations qui sont nos clients, sans doute parce que nos élites sont triées, fabriquées, développées sur le registre rationnel.
Montrer son émotion, y faire appel est trop souvent perçu et traduit comme un aveu de faiblesse.

Comment fait-il pour en faire un levier puissant de transformation d'un club en ruine au fond du classement en un club chantier d'Europe et champion de France ?
  • Il se sert de son émotion pour dessiner le Monde voulu. Il visionne parfaitement l'état cible qu'il veut atteindre " Cette victoire je l'ai rêvée 50 fois, sa concrétisation est exactement comme je l'avais rêvée, c'est la 51ème fois "! Cette phrase est extraordinaire, elle traduit une profondeur de la vision incarnée qui est rare.
  • Les managers sont souvent trop timorés dans leur conception du Monde Voulu. Ils ont peur d'y mettre une forte dose d'émotion, d'irrationnel. Un révélateur est leur manière de ne pas comprendre la question sur la Grandeur : " Quelle est la Grandeur de vos équipes ? Quelle est la Grandeur que vous devez mettre en place pour concrétiser votre stratégie ?" Ce mot fait "peur" car il renvoie une charge émotionnelle : pourquoi avoir peur d'être Grand ? N'est-ce pas ce que nous cherchons depuis notre naissance ?
  • Celui qui accepte ce terrain de la Grandeur libère son potentiel énergétique. Il fait appel à un carburant complémentaire très puissant. Inversement, regardez autour de vous ce qu'il advient des transformations conduites sans passion. Elles s'étiolent rapidement et se dévoient vite, par exemple "Simplifions" devient "il faut réduire les coûts", alors que simplifier peut se faire avec émotion, avec une incarnation forte de ce que cela veut dire au niveau collectif et individuel.
Je prends un exemple concret issu de nos missions auprès des Directions Financières sur leur modèle opérationnel cible mais aussi  sur les enjeux de pilotage et le rôle croissant de business partner
  • Justement dans ce dernier rôle, business partner, les métiers interrogés renvoient l'image d'une Finance qui pilote dans un rétroviseur
  • En partageant ce constat, pas tout a fait faux, avec le Directeur Financier, je l'interroge sur ce qui serait "Grand" pour relever ce défi. Il me répond "devenir les phares de la voiture".
  • Bien, ce serait déjà très bien d'un point de vue opérationnel de passer du rétroviseur (cassé, ont dit certains critiques) aux phares, mais la charge émotionnelle est faible.
  • Comment s'incarner dans un phare ? Quelle histoire raconter aux équipes avec cette image ? Comment aborder les enjeux relationnels du rôle business partner ? ....
Alors quelles sont vos idées à la "Mourad Boudjellal" ?
  • La seule bonne réponse est la vôtre, celle qui fait que vous vous sentez GRAND
  • Pour vous donner une illustration, nos échanges avec le directeur et son équipe rapprochée nous ont conduit à monter dans la voiture, pas pour conduire - ce n'est pas le rôle du business partner- mais pour être le co-pilote. Celui qui prépare la route avec le pilote, qui recalcule la trajectoire en cours de route si un virage a surpris l'équipage, celui qui ira dans le décor avec le pilote si la prise de risque est trop grande, enfin celui qui sera fier de la victoire.

Le président du RCT a atteint sa GRANDEUR, comme lui mettez plus d'émotion dans vos décisions et dans le Monde que vous dessinez pour vos équipes et pour vous-même et vous verrez que vos équipes s’intéressent plus au projet, trouvent plus d'énergie pour faire les efforts qui vont le concrétiser.

PS : pour ceux qui veulent zoomer sur l'approche business partner consultez notre étude réalisée avec la DFCG Où en sont vraiment les directions financières dans leur (r)évolution Business Partner ?


Laurent Dugas