Les Mondes de P-Val: 2014

mercredi 10 décembre 2014

Génération Y : un formidable indicateur de la robustesse de votre Monde managérial


« Les jeunes ne s’intéressent pas à notre entreprise, à ses métiers ; ils sont en permanence  sur leur smartphone ; leurs amis et leur vie privée sont beaucoup plus importants que le reste ; ils ne respectent pas la hiérarchie ; nous n’arrivons pas à les motiver » .
Socrate le disait déjà il y a 2500 ans : « Nos jeunes ont de mauvaises manières, se moquent de l'autorité, et n'ont aucun respect pour l'âge ». 

Plusieurs clients nous ont demandé d’utiliser notre méthode des Mondes pour les aider à dépasser le constat « les Y sont différents ».
Je livre à votre sagacité quelques enseignements de nos travaux.

1/ Vous n’avez pas le choix, vous devez apprendre à intégrer les Y
En  2015, les 20/30 ans représentent 40% de la population active. Ajoutez-y la génération Z (les moins de 20 ans aujourd’hui), ils seront largement majoritaires dans vos organisations dans 10 ans.
Ce sont eux qui mettront en œuvre votre projet d’entreprise 2020. Ce sont eux qui penseront le suivant.

2/ Oui les Y sont très différents
Leur Monde est spécifique, sensiblement différent de celui de nos organisations « historiques ».
  • Leur grandeur est avant tout de révéler leur potentiel et de progresser… vite. Ils veulent trouver du plaisir dans leur vie professionnelle, notamment en donnant du sens à ce qu’ils font.
  • Pour eux, la reconnaissance doit être fondée sur des compétences prouvées et pas sur l’ancienneté. Cette reconnaissance doit se traduire par un système de rémunération transparent et équitable. Ils ne s’attachent pas aux titres ou aux fonctions.
  • Dans leurs interactions, la relation de proximité est centrale. Relations informelles et transparence permettent d’accepter des contraintes … dont ils s’affranchissent si elles ne font pas sens.
  • Impulsion et réactivité régissent en apparence leurs décisions, mais ils savent parfaitement ce qu’ils veulent. S’ils n’ont plus rien à prendre ou à apprendre, ils partent ou se désengagent. Et vous n’aurez rien vu venir.

3/ Vous êtes totalement responsables quand ils sont désengagés
Comparez leur Monde et le Monde que certaines de nos entreprises leur proposent :
  • Ils attendent de la vitesse, vous leur donnez de la complexité, de la lourdeur
  • Ils attendent de l’autonomie portée par un sens, vous ne leur laissez que des marges de manœuvres limitées
  • Ils attendent de se sentir utiles tout de suite, vous leur répondez que l’expertise s’acquiert en plusieurs années
  • Ils attendent que leur performance soit reconnue et vous les faites rentrer dans des grilles collectives fondées sur l’ancienneté
  • Ils attendent de l’interaction, vous bloquez Facebook, Twitter et Instagram, et vous leur proposez des RSE (réseaux sociaux d'entreprise) qu’ils n’ont jamais demandés et conçus par des générations X
  • Ils attendent de la proximité et vous avez tellement aplati les hiérarchies qu’ils n’ont plus de managers de proximité

4/ C’est à vous de changer, pas à eux.
Les Y votent avec leurs pieds. Ils ne cherchent pas à changer la société comme leurs ainés de mai 68, mais si le Monde de votre entreprise est incohérent avec le leur, au mieux ils démissionnent, au pire ils se désengagent.
Les collaborateurs sont comme des clients, et comme le disait un publicitaire : « Partout les clients se préoccupent de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons habiter dans leur Monde car il est certain que eux ne viendront pas vivre dans le nôtre ».

5/ Commencez par repenser votre modèle managérial de proximité
Les Y attendent des managers de proximité qui soient beaucoup plus des animateurs que des organisateurs. Ils doivent donner :
  • Du sens (versus des procédures/processus), par exemple avec des explications détaillées de la finalité des tâches confiées
  • De la présence, de l’écoute et de la transparence
  • Des challenges cadrés
  • Des leviers de reconnaissance au mérite (dont des leviers instantanés)


6/ Repenser votre modèle managérial de proximité vous oblige à repenser la robustesse de tout votre modèle managérial
Souvent orphelin d’un Monde fort, disparu, le manager de proximité n’est souvent plus en capacité d’assumer pleinement son rôle.
  • Sont-ils en nombre suffisant ?
  • Son rôle est-il suffisamment reconnu et valorisé ?
  • Le manager de proximité a-t-il suffisamment de marges de manœuvre et de temps à consacrer à ses équipes ? Par exemple, s’il n’a aucun levier de reconnaissance à sa main, aucune réponse à leurs questions sur leur carrière ou sur les orientations de l’entreprise, les Y vont vite comprendre que leur manager ne sert à rien
  • Le manager de proximité trouve-t-il un modèle et un soutien auprès de ses n+ ?
  • L’engagement des collaborateurs, jeunes et moins jeunes, est-il un objectif managérial partagé et formalisé ? 
  • Savez-vous contrer cette idée toute faite : « par ces temps de crise et de chômage, les jeunes devraient être contents d’avoir un job » ?

Un modèle robuste, c’est la cohérence d’un modèle partagé à tous les niveaux. A défaut, les initiatives du manager de proximité seront :
  • exceptionnelles et isolées,
  • non soutenues, voire critiquées par sa propre hiérarchie - et le Y le perçoit tout de suite,
  • outrepassant franchement une limite (règles de sécurité, normes sociales).

En conclusion
  1. N’oubliez pas que quand votre Monde managérial est fragile, vous laissez la place à des organisations syndicales dont le rôle est clé mais qui doivent se concentrer sur le contre-pouvoir
  2. Quand vous entendez « j’ai un problème avec la génération Y », répondez « vous avez un problème managérial ».
  3. Les générations Y sont comme les roses en tête d’un rang de vigne, si ces roses sont malades c’est que votre rang de vigne l’est déjà mais que cela ne se voit pas encore.


Le 1er décembre dernier, le sociologue Erhard Friedberg a donné une masterclass à Sciences Po Paris au cours de laquelle il a partagé des convictions à contre-courant de la littérature managériale actuelle :
« Il n’y a pas d’entreprise sans hiérarchie »
« Cette hiérarchie travaille au sein de ressources humaines instables, elle doit donc se "flexibiliser" »
« Débureaucratiser une organisation, c’est forcer les gens à s’engager sachant que le fonctionnement "bureaucratique" économise l’engagement »

François Varin

mercredi 3 décembre 2014

Cadeau de Noël : Comment réussir l'accord parfait ?

Quel est votre Monde personnel face au rituel des cadeaux de Noël ? 

Ce sujet est très segmentant du coté de ceux qui "font" les cadeaux. 
Deux Mondes bien différents qui ne manquent pas de se critiquer gentiment... 
  • Certains, repoussent la "corvée" jusqu’au dernier jour et se laissent porter par leur intuition et la contrainte du délai, 
  • D'autres planifient quoi pour qui avec quel budget longtemps à l'avance... 


Mais l'épreuve de vérité reste la manière dont le cadeau est reçu ! Autrement dit la boucle de reconnaissance qui va conforter ou pas notre stratégie de "donneur"...

Mastercard * a conduit une étude en Europe pour comprendre comment était perçu le fait de donner de l'argent comme cadeau de Noel. (C'est à dire dans quel Monde est reçu le cadeau)
  • 33% des Européens trouvent cela impersonnel, voir insultant
  • 10% estime même que cela peut devenir une cause de dispute avec la personne qui a offert l’argent.
  • 45% des Européens ont déjà été déçus par un cadeau jugé impersonnel.
Ces chiffres montrent bien que le cadeau "argent" est lu à partir d'un Monde Domestique et qu'il est critiqué comme l'incarnation d'un Monde Marchand, transactionnel, dont la fête de Noël veut justement s'affranchir. Ceci dit ce chiffre de 33% illustre quand même que les deux tiers restant se satisfont d'un cadeau "Argent" qui répond sans doute mieux à un Monde Industriel dans lequel l'argent va incarner le moyen d'une action efficace et permettre "par définition" la personnalisation in fine.


L’étude se poursuit avec une liste des mauvaises idées cadeau :
  • le poisson rouge (52%), 
  • les appareils électroménagers (35%), 
  • les draps (26%) 
  • les produits de bain (26%). 

Hormis le Poisson rouge qui est sans doute vu comme un "boulet", les autres mauvaises idées renvoient à des objets utiles, incarnation d'un Monde Industriel. Alors que l'occasion de Noel est d'aller vers un Monde de l'Inspiration ou de l'Opinion, afin justement de sortir du quotidien.

Vous voyez ainsi que le choix du cadeau est un art difficile : Il doit viser la part "Domestique -Inspiration" de chacun en évitant les Mondes Marchand et Industriel.

Rassurons-nous : finalement l'important est dans le fait de faire un cadeau, pertinent ou non !
  • Les Français sont les Européens « ayant le moins de regret » à propos des cadeaux impersonnels (12%)
  • 97% des sondés affirment que « le prix du cadeau importe peu », et 86% apprécient l’intention.
Bon courage pour vos achats de Noël ! 

Laurent Dugas

* L’étude Mastercard réalisée par Toluna a été réalisée dans 17 pays, du 1er au 15 octobre 2014 : Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, France, Grèce, Hongrie, Italie, Pays-Bas, Pologne, République Tchèque, Roumanie, Royaume-Uni, Russie, Suède, Suisse et Turquie. 15.129 personnes ont été interrogées.

mercredi 26 novembre 2014

Comment voulez-vous faire cohabiter relation digitale et agences bancaires ?

Crédits BETC - Boursorama 
La question du devenir des Agences bancaires dans une relation client de plus en plus digitale commence à mûrir  dans les différents réseaux.




Cela se fait encore avec un tropisme fort (et compréhensible) à penser à partir du Monde actuel, donc à vouloir "inconsciemment" justifier de l'existence des agences;

Ainsi le nombre d'agences est toujours un indicateur important de la force et de la fierté d'un réseau.

Dans cet univers incertain, voici quelques pistes qui ont plus de 80% de chance d'être vraies en 2020
  1. Les agences 2020 n'auront rien à voir avec les agences actuelles
  2. Elles seront significativement moins nombreuses
  3. Des modèles différents vivront en parallèle pour tenir compte des contextes (type de clientèle, densité, intensité concurrentielle, ...) 
  4. Des agences beaucoup plus différenciées selon les réseaux  (versus l'état actuel : toutes pareilles !)
Chacun de ces points mérite un zoom approfondi.

Je partage avec vous aujourd'hui des idées de scénario en milieu urbain sur le point 3. Des modèles différents vivront en parallèle

Scénario 1 :  Une relation digitale, supportée par des agences sur les lieux névralgiques
  • Une animation digitale proactive pour assurer conquête, fidélisation et opération sur un mode digital  (SMAC* pour les technophiles) supporté par un nombre réduit d'agences situées aux points névralgiques de la Ville. 
  • L'agence est un élément d'ancrage dans le territoire et joue un rôle de vitrine, un lieu pour analyser au calme la situation et les projets du client. Elle est en support de la relation digitale  pour apporter sa complémentarité : conquête, conseil, formation, ...
Scénario 2 :  Une animation centrée sur une Méga Agence appuyée par un réseau Points de Contact et une digitalisation qui fait que toute agence est mon agence
  • L'animation s'articule sur une "Super Agence" qui rassemble tous les métiers et toutes les compétences comme le ferait un grand magasin et dont l'expérience vécue justifie le déplacement
  • Ce noyau central "flagstore" est soutenu par un réseau de points de contact locaux beaucoup plus petits : petites agences, agence self -care, ...
  • La digitalisation vient en appui amont et aval de cette relation physique pour faire en sorte que tous les points de contact vous reconnaissent et soient votre "agence"

D'autres scénarios plus ou moins radicaux peuvent être envisagés, mais j'aime bien ces deux là. Ils peuvent coexister au sein d'une Banque selon la typologie et la sociologie des villes.

A chaque fois ces scénarios sont l’incarnation d'un Monde "relation client" différent. C'est donc un processus d'innovation qui doit se conduire entre la conception du Monde de Performance et sa traduction digitalo-physique.

Laurent Dugas


*pour les technophiles : SMAC est l’acronyme de Social, Mobile, and Analytics in the Cloud

C’est un mot repris par beaucoup d’acteurs technologiques pour qualifier ce qu’est la digitalisation
Cela met en évidence :
  •  le besoin de nommer la chose : en quoi est-ce différent de informatisation ?
  •  la performance vient du rassemblement des 4 composantes techno ensemble
  • le déficit de capacité à penser usage et utilité avant de penser technologie
Cela laisse la place ouverte aux changements de Monde que les technologies SMAC rendent possible





vendredi 14 novembre 2014

Les CIO sont-ils prêts à changer leurs priorités managériales pour devenir des Chief Digital Officer, les CDO du futur ?

Les CIO actuels me font penser aux CFO d'il y a 10 ans ... 

Leur représentation de la performance, leur grandeur, est dans la production. Gartner confirme ce point dans une étude sur les DSI Europe en notant que 65% des DSI sont conscients d'être accaparé par le pilotage de la production au quotidien de leurs activités Plan -  Build - Run au détriment d'un leadership plus large sur la transformation de leur métier.

Le CFO du passé a considérablement évolué pour passer:
  • d'un Monde "Usine à chiffres + Suivi budgétaire" 
  • à un Monde "Business Partner + Efficience de la fonction + Pilotage par le progrès"

Le CFO a fait exactement le chemin que le CIO semble avoir beaucoup de mal à faire :
il est passé de producteur d'information pour les autres à utilisateur des données qu'il produit.

C'est exactement le chemin que doit faire le CIO pour devenir un Directeur Digital, un nouveau CDO. Il doit prendre en charge l'usage des données qu'il produit

C'est un véritable projet de changement de Monde qui prend un temps certain ( minimum 18 mois) avec une méthodologie rigoureuse de changement de Monde :
  1. Diagnostic et acceptation de son Monde actuel
  2. Conception et incarnation du Monde voulu
  3. Construction, Négociation, Déploiement des Passerelles

Mais pour lancer une telle démarche collective, il faut bien sûr que le CIO ait déjà fait évoluer ses représentations personnelles, à commencer par son agenda
  • L'étude Gartner montre un point intéressant : les CIO travaillent plus aujourd'hui qu'il y a 4 ans, et que cet effort est concentré sur le management de leurs opérations qui se sont complexifiées. C'est un grand classique: "je fais plus de la même chose, en espérant que cela va résoudre les enjeux de changement". Autrement dit je cherche des solutions dans mon Monde actuel et j'obtiens au mieux des progrès incrémentaux, qui ne sont pas à la hauteur de la vitesse et l'importance des transformations digitales
  • La toute première "passerelle" que le CIO peut s'appliquer à lui même est de changer son agenda personnel. Le Gartner recommande de passer un jour "supplémentaire" à consacrer au management interne de la DSI à un jour par mois avec le Comité de Direction. Oui, à faire absolument, mais j'irais plus loin
    • Le CIO doit consacrer 25% de son temps à la synchronisation du Monde DSI avec le Monde "externe". Pour cela il doit sans doute revoir sa gouvernance et se doter d'un deputy CIO centré sur les opérations comme le fait souvent le CFO

Laurent Dugas

mardi 11 novembre 2014

L'audace c'est quelqu’un comme Ghandi





Ce week-end la Cité de la Réussite a réuni 150 personnalités sur le thème de l'AUDACE.
Ce thème est souvent abordé dans les "valeurs cibles" des entreprises. Cela signifie-t-il que le top management considère que les collaborateurs en manquent ? Sans doute, mais eux-même font-ils preuve de cette Audace réclamée aux autres ?

Lors d'un travail avec le COMEX d'un grand groupe sur son Monde Voulu, l'Audace est revenue comme souvent.

Au cours des échanges, afin de faire réfléchir les participants sur le sens et la profondeur qu'ils voulaient donner à cette "Audace qu'il fallait oser",  j'ai cité la phrase de Francis Blanche dans les Tonton Flingueurs :
"Les cons ça ose tout, c'est même à cela qu'on les reconnaît".

Autant vous dire que j'ai fait un flop total, ce répertoire second degré n'étant sans doute pas celui de mon COMEX !

Cette anecdote montre surtout le flou qui entoure cette incantation à l'audace en entreprise.  "En avoir mais pas trop quand même" semble être la posture médiane des Managers !

Si pour vous l'audace est un pilier de votre Monde de performance cible voici les approches des personnalités présentes à la Sorbonne.

"Sortir de sa zone de confort,, ne pas tout attendre des autres mais se prendre personnellement en main" pour Jean Louis Etienne, explorateur

"Un saut, un élan, un geste. Oser sortir de soi-même, abandonner ses doutes et dépasser ses propres capacités d'auto-critique" précise Brigitte Lefevre, danseuse, qui pose une question clé " Est-on audacieux lorsqu'on n'a pas d'autre choix que de l'être ?"

Pour Oliviero Toscani, photographe, l'audace c'est "ne pas avoir peur d'avoir peur; c'est faire ce que l'on ne se sent pas de faire"

L'éditrice Xu Ge Fei ajoute " en chinois le mot Audace est plus fort que Courage et se rapproche du mot Risque. Et je lui laisse le mot de la fin qui est,  je trouve, la formulation la plus originale ... et utile

"L'audace est un chemin, c'est continuer pendant trente ans pour atteindre son objectif. L'audace c'est quelqu’un comme Ghandi"



Pour partager un autre éclairage vous pouvez relire le blog Ecoles des Mines : Si l’ingénieur n'avait qu'une qualité à développer, ce serait laquelle ?

Dans tous les cas de figure, l'Audace souhaitée pourra s'enraciner dans vos modes de fonctionnement si et seulement si elle s’insére dans un Monde cohérent qui la reconnait, l'organise dans les interactions et la structure dans les prises de décisions

Laurent Dugas



dimanche 9 novembre 2014

11 Novembre. Ces magnifiques cimetieres sont une passerelle






Nous allons commémorer l'armistice du 11 novembre 1918.
Cette photo est celle d'un anglais, Sir Fabian Ware. Il est le fondateur de la Commonwealth War Graves Commission (la commission des cimetières militaires du Commonwealth). Ce qu’il a accompli est une excellente réponse à la question que nos clients nous posent souvent « Comment faire pour que nos équipes acceptent des projets difficiles, et pourtant nécessaires ? »

Explication :
« La guerre, on n’aime pas ça » chantait Nino Ferrer. Cette idée est partagée par tous, mais cela n’empêcha pas qu’en 1914, elle fut déclarée.
En 1916, la guerre s’enlisait. Les morts s’empilaient sur les champs de bataille et on les enterrait dans des fosses communes. En Angleterre, le rejet de la guerre devenait fort.
Fabian Ware réalisa alors qu’enterrer décemment les soldats morts et entretenir leurs tombes était un excellent moyen de renforcer le moral des troupes et de leurs familles restées en Angleterre … et donc de contribuer à faire accepter la guerre par les anglais sur le thème « la mémoire de votre sacrifice restera à jamais ».

Le cimetière devenait une passerelle pour faire passer les anglais d’un Monde « la guerre est une fatalité dont nous laissons la gestion aux politiques et aux militaires » à un Monde dans lequel « la guerre est notre affaire à tous ».

 
Je ne vous aurais pas parlé de Sir Fabian Ware s’il s’était contenté de dire « enterrons nos soldats individuellement dans des cimetières plutôt que dans des ossuaires ». Pour lui, les cimetières sont la passerelle entre deux Mondes - et une passerelle, pour fonctionner - doit avoir quelques caractéristiques.

1/Elle doit être emblématique du Monde voulu, et pourtant simple. Enterrer des morts est un processus modeste au regard de la gestion d’une guerre mais il est fréquent, visible, par tous et tout le temps, pendant et après la guerre.
2/Cette passerelle doit être porteuse du sens du Monde voulu. Les tombes individuelles sont bien le symbole de l’utilité du sacrifice de chaque soldat (a-contrario des ossuaires français type Douaumont qui perpétuent plutôt l’image de l’horreur de la guerre).
3/Cette passerelle doit être outillée. C’est là où réside le génie de Sir Fabian Ware. Il ne s’est pas contenté de « faire des cimetières », il a fait des « cimetières magnifiques ». Et pour cela, il s’est attaché les services des meilleures paysagistes et architectes anglais. Depuis 1916, chaque anglais qui se déplace dans le Monde, peut constater dans 153 pays et 23000 cimetières que le souvenir de chaque soldat mort est pérenne. Ces cimetières sont superbement entretenus. 
4/Cette passerelle doit être portée, par un passeur (Sir Fabian Ware) mais aussi par le porteur du projet global – en l’occurrence, la famille royale.

Sir Fabian Ware, vous auriez pu être consultant chez P-VAL.


Bruno Jourdan


Le site de la Commonwealth War Graves Commission http://www.cwgc.org

vendredi 3 octobre 2014

La digitalisation ? « C’est super … tant que cela ne remet pas en cause mon Monde actuel »



Les innovations apportées par le Digital constituent une véritable révolution de nos pratiques comme a pu l’être la révolution industrielle.
L’enjeu n’est pas d’y aller ou pas. Il est de se transformer mieux, plus vite que ses compétiteurs actuels et nouveaux pour rester synchrone avec le Monde externe, celui de vos clients
Passer à un Monde Digital ne se limite pas à mettre en place des solutions technologiques multicanal, chaine éditique, réseau social d’entreprise, …
Entrer dans un Monde Digital c’est revoir en profondeur l’ensemble des fonctionnements de son entreprise : le mode de management, la prise de décision, la mesure de la performance et sa reconnaissance, les interactions internes et externes, la relation client, …

C’est aussi libérer des dimensions nouvelles du Monde de votre organisation qui peuvent valoriser l’innovation, la communication, l’intimité client. 




Voici un exemple visuel, mesuré par notre questionnaire Monde chez l'un de nos clients, qui illustre l'écart entre le Monde actuel des équipe (en noir) et le Monde Voulu porteur des espoirs Digitaux ( en rouge)
Vous visualisez ainsi le travail de transformation à réaliser !

Laurent Dugas

jeudi 2 octobre 2014

François Mazon : « Changer de Monde c’est possible »

Regardez cette captation d’une formidable conférence TED.
François Mazon y explique avec une gourmandise et un plaisir communicatif pourquoi et comment, lui, Centralien Sciences Po, est devenu avocat à 54 ans après avoir été toute sa vie DG dans des grands groupes.
Ma conviction est que les conditions que François Mazon a mises en œuvre pour réussir son changement de Monde personnel sont un modèle pour les entreprises qui ont l’ambition de se transformer.

Condition n°1 : Choisir un Monde qui s’ancre dans l’intériorité de votre entreprise
Le changement doit faire sens avec votre histoire. François Mazon n’est pas devenu avocat par hasard ou par lubie soudaine. Il avait le goût de la plaidoirie, l’envie de convaincre, le besoin de servir, le plaisir de comprendre un dossier difficile. Tout cela n’est pas si loin des qualités d’un DG.
Quelle est l’histoire de votre entreprise, quelles sont vos grandeurs, quels sont les modes de relation avec vos clients dans lesquels vous excellez et qui vont servir de terreau à votre nouveau Monde ?
Un exemple business pour illustrer : les collaborateurs d’un de nos clients sont les « missionnaires » de la cause qu’ils ont la charge de faire avancer (notez en passant la puissance de ce mot). Le changement de Monde que nous avons construit avec eux est qu’ils deviennent les « catalyseurs » de cette même cause – autrement dit de maximiser l’utilisation de relais qui vont leur permettre de se démultiplier. Le « catalyseur » utilise exactement le même terreau que le « missionnaire ». Ce changement de Monde est donc très réaliste.

Condition n°2 : Brûler ses vaisseaux
Il faut se lancer. Vous pouvez rationaliser la nécessité de votre transformation mais à trop rationaliser on ne change pas vraiment et on reste au milieu du gué. François Mazon explique que sa chance a été de se faire virer, tous les choix s’ouvraient à lui. Il aurait pu retrouver un job de DG - il a plutôt décidé de se lancer.
Un exemple business : Angela Ahrendts la patronne du retail d’Apple raconte que quand elle était CEO de Burberry elle s’est séparé de son CFO parce qu’il demandait un calcul de ROI pour chaque investissement digital – elle voulait faire basculer Burberry dans le monde du digital alors que son CFO raisonnait encore dans l'ancien Monde.

Condition n°3 : Apprendre le nouveau Monde
François Mazon a repiqué pour 4 ans d’études pour devenir avocat, puis il est reparti au bas de l’échelle, il a dû trouver un stage, faire le boulot ingrat, travailler nuit et jour.
Mais il a fait tout cela avec enthousiasme, d’abord parce que ce nouveau Monde le passionnait et aussi parce qu’il avait anticipé ce travail et ce temps nécessaire.
On ne change pas de Monde en claquant des doigts.

Merci à lui pour son témoignage

Bruno Jourdan