Je vous soumets le paradoxe que m’a décrit le directeur du
pilotage de la performance de la division R&D d’un grand groupe.
Pour faire simple, cette division est la réunion de
plusieurs dizaines d’équipes Projet, chacune en charge du développement d’une
nouvelle offre et disposant du budget qui va avec – souvent quelques
millions d’euros.
« Pour responsabiliser et motiver les directeurs de
projet, nous leur avons dit : vous devez agir comme des patrons de
start-up.
« Le résultat n’a pas été tout à fait conforme à ce
que nous attendions … la plupart d’entre eux ont alors consacré une grosse
partie de leur énergie à convaincre le Comex de la division de renforcer les
financements de leurs projets. Aucun n’a jamais proposé d’arrêter un projet qui
ne débouchait pas. Le nous-avons-besoin-de-plus-d’argent est devenu la règle
ainsi que les batailles pour lutter contre les arbitrages défavorables. »
Décryptage : pour les directeurs de projet, un grand
patron de start-up est celui qui est soutenu par des business-angels. Sa
grandeur est proportionnelle au montant des financements qu’il a obtenu et sa
reconnaissance est de durer dans son projet.
Ce n’était pas exactement le but recherché.
Peut-on éviter cet effet de bord ? Oui, en étant beaucoup plus clair sur le « Monde-voulu » de la fonction qu'on veut faire évoluer, au delà d'un buzz-word trop flou et souvent faux.
Bruno Jourdan
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